Quasset

Implementatie van Asset Management

Helaas bestaat er geen uniforme template voor het implementeren van Asset Management (AM). De norm is erg abstract, de bedrijfssituaties (en context) zijn veelal verschillend en ook de (start)positie van de organisatie t.o.v. de volwassenheidsniveaus van AM zal nooit gelijk zijn. Maatwerk zal altijd noodzakelijk zijn om de abstracte eisen uit de norm te vertalen naar een zichtbaar en succesvol, maar vooral praktisch werkbaar AM-systeem.

Gap-analyse:

Een eerste stap kan voor elke organisatie wel gelijk zijn en dat is te beginnen met een Gap-analyse t.o.v. de ISO55000 norm. Een Gap-analyse laat zien wat goed is en wat moet worden verbeterd, gezien vanuit de eisen van de norm. Er zijn twee methoden van aanpak om deze uit te voeren:

  1. Zelf doen.
    IAM heeft een Self Assessment (SAM) tool ontwikkeld. Dat vergt echter een goede basiskennis van AM van diegene die hierbij betrokken wordt. Hierdoor kunnen de vragen geinterpreteerd worden en de antwoorden geplaatst in de zogenaamde ‘maturity scales’ van de tool.
  2. Laten doen door een Consultant zoals Quasset.
    Quasset heeft de kennis en ervaring om effectief en efficiënt een assessment uit te voeren.

Een Gap-analyse levert inzicht in de noodzakelijke verbeteringen (en benodigde condities) op de verschillende aspecten van AM. Samen met AM-specialisten wordt een verbeterplan opgesteld waarin:

  • De huidige en gewenste situatie per AM-aspect wordt bepaald.
  • De interactie tussen de verschillende AM-verbeteringen en andere, lopende trajecten.
  • Wat en hoe lang er nodig is om van de huidige naar de gewenste situatie te komen.
  • Welke condities moeten worden ingevuld voor een succesvolle en duurzame verbetering.
  • Welke verbeteringen prioriteit hebben op de korte en meer lange termijn.
  • Welke inspanningen en investeringen nodig zijn voor elke verbetering.

Het verbeterplan bepaalt de volgende stappen van de implementatie van AM. Dezelfde Gap-analyse kan gedurende de implementatie vaker worden uitgevoerd om de voortgang te bewaken.

Aanpak van Quasset:

Quasset heeft een eigenzinnige visie op AM-implementatie, die is gegroeid door onze praktijkervaringen en gebaseerd is op de volgende kernelementen:

  1. AM is geen tijdelijk project, maar een reis waar de klant aan begonnen is. Die reis houdt, als het goed is, niet meer op. Continue verbeteren is het kloppend hart van AM en dit vergt cultuurverandering, want vaste patronen zijn vaak moeilijk te doorbreken. Verankering van het AM gedachtengoed in de organisatie heeft dus topprioriteit, omdat de klant zo snel en zo veel mogelijk op eigen benen moet kunnen staan.
  2. Deze verankering wordt bereikt door AM in de praktijk te doen. De organisatie moet gaan ‘voelen’ wat AM is en zo snel mogelijk de vruchten hiervan gaan plukken.
  3. Het ‘voelen’ moet een positieve ervaring zijn voor de organisatie. Het gevoel van: versnelling, meer energie, concrete resultaten. Dat vergt een portfolio van gefaseerde, kortlopende projecten, die elk in korte tijd (ongeveer 3 maanden) een tastbaar resultaat opleveren.
  4. AM moet praktisch zijn en waarde toevoegen. Veel mensen ervaren AM als te abstract en te ‘hoog over’. Door tastbare resultaten af te spreken én te leveren gaat AM leven. Geen theoretische dikdoenerij of een ISO55000 certificaat aan de muur, maar een AM-praktijk waar de organisatie beter van wordt. Wel is het natuurlijk zo dat als je dan toch AM verbetert, het verstandig is om dit conform ISO55000 te doen.
  5. De organisatie moet zich ook eigenaar kunnen voelen van de projecten. Het programma- en projectmanagement voor de projecten wordt dan ook bij voorkeur geleverd door de klant zelf en niet door Quasset. De organisatie heeft heel veel en diepgaande kennis van het beheer van haar assets. De rol van de externe consultant is die van aanjager, stimulator, leverancier van AM-kennis, en veranderingsbegeleider. Uiteraard beschikken onze consultants over voldoende contextuele kennis om de ‘taal’ van de organisatie te kunnen spreken.
  6. Slagvaardige projectteams. Ook het projectteam bestaat zoveel mogelijk uit mensen uit de interne organisatie. Afhankelijk van het type project is 4-8 projectteamleden een slagvaardige grootte. Alle relevante disciplines zijn in dit team vertegenwoordigd en teamleden komen dan ook meestal niet uit dezelfde afdelingen. Dit helpt iedereen om van het eigen eiland af te komen en de verbinding te zoeken. Een deel van de projectteamleden zal significant tijd besteden aan het project, een deel zal dienen als klankbord. Regelmatige workshops waarin ideeën worden gedeeld en voortgang wordt besproken zorgen ervoor dat de vaart erin blijft.
  7. Gedragen van boven. Er wordt naar een situatie toegewerkt waar medewerkers zich gesteund voelen en vanuit de top van de organisatie enthousiast aangemoedigd worden. Dit is in de praktijk vaak een verbeterpunt dat apart aandacht nodig heeft. AM is een leerproces voor iedereen; inclusief directie en bestuur.  Het richten van AM-implementatie en het creëren van draagvlak op strategisch niveau verdient vroeg in het procers aandacht. Dit levert later veel op. De klant heeft bovendien natuurlijk met enige regelmaat te maken met bestuursverkiezingen. Na een bestuurs- of directiewisseling moet het draagvlak in de top, opnieuw gecheckt en zo nodig versterkt worden.
  8. Top-down en bottom-up. Zoals later wordt benadrukt is de implementatie van AM niet alleen een proces die een top-down volgorde heeft. Vanuit de ‘top’ wordt de behoefte aangegeven hoe het bedrijf graag wil werken. Vanaf de werkvloer is er de realiteit hoe gewerkt kan worden en waar de prioriteiten worden bepaald om te verbeteren (te leren).
  9. Van Communicatie naar acceptatie. Voor het werken naar effectief en efficiënt AM is het niet voldoende om de meer ‘harde’ aspecten zoals documenten, processen, registers, e.d. op te stellen en te communiceren. Dat alleen verandert niet het werkgedrag bij mensen. Medewerkers moeten de context kennen en belangrijker: de noodzaak om te veranderen begrijpen en accepteren. Hiervoor moeten mensen niet alleen actief betrokken worden in verander trajecten, maar ook gecoacht worden om acceptatie te krijgen en eventuele ‘persoonlijke drempels’ te verlagen.

De hiernaast geschetste kernelementen zijn verwerkt in een door Quasset ontwikkelde en beproefde aanpak, die wij de continue verbetermachine noemen, hierboven schematisch weergegeven in Figuur 1. Het vormt een concrete invulling van de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) voor verbeteringen in de bedrijfsvoering. Verbeteringen op het vlak van AM kunnen geïnitieerd worden vanuit het Strategisch Asset Management Plan (SAMP). Dit is de vertaling van strategische bedrijfsdoelen is naar AM doelen. Veel vaker zal echter de behoefte aan verbetering t.a.v. beheer, vervanging/vernieuwing vanuit het staande bedrijfsproces worden gesignaleerd. Dus zowel top-down als bottom-up.

Deze verbeteringsbehoefte wordt via asset management plannen (AMP’s) vertaald naar concepten voor verbetering, die eerst in kort cyclische pilots worden uitgeprobeerd. Die pilots vormen het hart van de verbetermachine. Zij dienen meervoudige doelen. Op kleine schaal kunnen bedachte concepten snel worden uitgeprobeerd en waar nodig aangepast. Bevallen de uitkomsten van de pilot?  Dan kan slagvaardig worden geïmplementeerd omdat er al enige kritische massa is in de organisatie (het pilot team) dat de nieuwe werkwijze kent en draagt.

Voldoet de pilot niet, dan kan worden gestopt zonder grote kosten of onrust in de organisatie. Na implementatie van een nieuw proces kan dit nog nader worden geoptimaliseerd naar behoefte (kleine optimalisatieslagen).

Samen met de klant ontwikkelen we een portfolio van verbeterprojecten (concept, pilot, implementatie). Het aantal en het tempo van deze projecten is belangrijk en hangt af van de beschikbare capaciteit in de organisatie en complexiteit van het project. Te weinig projecten leidt tot onvoldoende voortgang. Te veel projecten leidt tot overbelasting en verlies van draagvlak. Overigens kunnen verbeterprojecten uitstekend starten als er nog geen AMP’s klaar zijn. Een korte verkenning levert vaak al veel concrete verbeterpunten op die niet hoeven te wachten. Dit houdt de vaart erin en de organisatie kan al concreet met AM aan de slag terwijl de AMP’s worden ontwikkeld.

Juist in de door de klant veelal gekozen contractvorm (afrekening op basis van bestede uren) is het van belang voor elk deelproject heldere afspraken te maken over: de wederzijdse verwachtingen en verantwoordelijkheden, de doelen, de doorlooptijd en de te leveren capaciteit van zowel de klant als Quasset.

Uit onze ervaring blijkt dat een aantal valkuilen bij implementatie vermeden moet worden. Zoals:

  • Te veel hooi op de vork.
    Medewerkers zijn druk en moeten het AM-project ‘erbij’ doen. Veel organisaties prioriteren onvoldoende in de doelen die gesteld worden. Dit leidt tot vertraging, overbelasting en teleurstelling.
  • Te veel verbeterprojecten parallel.
    Vaak worden meerdere verbetertrajecten parallel opgestart, niet alleen met het label AM, maar ook met andere labels. AM raakt aan veel processen in de organisatie en er is dus snel sprake van overlap. Dit leidt tot verwarring bij medewerkers. Probeer waar mogelijk een coherent portfolio van verbeterprojecten samen te stellen onder één paraplu en met eenduidige aansturing. Dit stroomlijnt het verbeteringsportfolio en voorkomt ook competitie tussen verschillende deelprojecten. Of dit dan het label AM krijgt is niet belangrijk, het resultaat telt.
  • Eerst streven naar gegevens op orde.
    AM hoeft niet te wachten tot het gegevensbeheer op orde is. Verbetering van gegevens(beheer) volgt de informatiebehoefte vanuit AM en niet andersom. Eerst streven naar gegevens op orde leidt tot (grote) onnodige vertraging.

Hand in hand gaan wij met de klant op reis. De klant als eigenaar van het AM-programma en Quasset als coach en adviseur, maar beiden gecommitteerd aan de gestelde doelen.