petrochemical quasset oil gas

Veranderkunde volgens Quasset:

De afgelopen jaren heeft Quasset klanten intensief begeleid bij het implementeren van AM (zie referentieformulier). Dit was een uitdagend project, mede omdat klanten al vaak volop in verandering zijn.  Er liepen al veel verbetertrajecten. Daar kwam Verbeteren AM bij.  Bovendien was het onrustig aan de top, wat gedurende het project leidde tot een aantal wijzigingen in het Directie Team.

Veranderen in het kader van AM gaat over mensen, op alle niveaus van de klant’s organisatie. Het is een combinatie van loslaten en omarmen. Loslaten van vertrouwde processen en gewoontes en omarmen van nieuwe werkwijzen. Mensen doen dit alleen maar als zij vertrouwen hebben: Vertrouwen in zichzelf óf vertrouwen in het leiderschap en vertrouwen in de oplossing.

De volgende elementen hebben we toegepast bij klanten en beschouwen wij als kern voor succesvol veranderen:

  1. Richten aan de top: Directieteam en bestuur moeten vertrouwen hebben of krijgen in nut en noodzaak van de gekozen oplossing. Zij geven immers de richting aan en moeten naar de organisatie het vertrouwen uitstralen dat de ingeslagen weg de juiste is. Tegelijkertijd zijn ook zij mensen en moeten gaande het proces zelf ook voortdurend overtuigd blijven/worden. Dit hebben we bij klanten gedaan door workshops met de hoogste lagen van de organisatie vroeg in het proces en daarnaast door regelmatige stuurgroep vergaderingen voorgezeten door een lid van het DT.
  2. Praktisch maken. Vertrouwen bouw je op door te doen. Een portfolio van kort-cyclische pilotprojecten (zie: Visie op Aanpak) zijn het instrument om concepten concreet te maken en om te zetten in succeservaringen. Bij klanten hebben een groot aantal praktische pilots gedraaid met tastbare resultaten.
  3. Kritisch massa genereren. Veranderprocessen zijn sterk niet-lineair. Door werkgroepen te creëren rond concrete thema’s ontstaat een groep van ambassadeurs van de nieuwe aanpak die zorgen voor het draagvlak in de organisatie. Als er voldoende ambassadeurs zijn, gaat verdere acceptatie bijna “vanzelf”.
  4. Eigenaarschap. Veranderen moet de organisatie zelf doen. Quasset ondersteunt, enthousiasmeert en voedt met kennis en ervaring. Het eigenaarschap van de verbeterprocessen moet in de organisatie blijven, anders vertrekt de verbetering samen met de consultant. Bij klanten hielpen wij altijd een geschikte programmamanager of projecttrekker te identificeren en zaten wij altijd in een richtinggevende ondersteunende rol aan de verantwoordelijke, die we met raad en daad terzijde stonden.
  5. Tempo bepalen en stroomlijnen. Iedereen heeft het druk met het dagelijks werk. Veranderen kost altijd eerst meer inspanning, daarna pas minder. Het tempo van verandering moet daarbij passen. Te veel tegelijk leidt tot voortdurend gemiste deadlines en doelen en daardoor afbreuk van vertrouwen. Veel verbeterprogramma’s tegelijk leidt tot interne competitie en duplicatie. Dit was een voortdurende bron van zorg en vertraging bij klanten.
  6. Successen vieren. Kort cyclische projecten leveren veelvuldig resultaat. Vier dit succes, want dat geeft de energie om door te gaan op de ingeslagen weg.
  7. Communicatie. Communicatie is een grote versneller. Dit heeft twee belangrijke elementen: Leren dezelfde taal te spreken (het is verbazend hoeveel begripsverwarring er kan zijn binnen één organisatie) en mensen laten aanhaken en aangehaakt houden in het veranderproces.
  8. Verankeren. Uiteindelijk moet de nieuwe werkwijze worden verankerd in procesbeschrijvingen, kwaliteitssystemen, duidelijke rolverdelingen etc. (Zie paragraaf AM-methoden, processen en systemen)

Onze consultants hebben veel ervaring opgedaan met verandertrajecten bij klanten en als lijnmanager in organisaties. Veranderen is altijd een weerbarstig proces dat adaptief vermogen vraagt van alle betrokkenen, inclusief Quasset. De principes van AM zijn zeker op ons ook van toepassing: Continue verbeteren en leren van ervaringen.

Asset managementmethoden, -processen, -systemen

De basis ingrediënten van goede AM-methoden zijn eenvoudig: Afwegingen maken op basis van gewenste prestaties, kosten en risico’s, zorgen voor een goede line of sight, de complete levenscyclus van het asset portfolio in beschouwing nemen en een PDCA-cyclus organiseren voor continue verbetering.  De complexiteit neemt echter snel toe bij praktische toepassing van deze basisprincipes. Duidelijk omschreven afspraken over methodieken, processen en systemen liggen aan de basis van gestructureerd AM. Ze geven duidelijkheid over hoe de klant te werk gaat en maken aantoonbaar dat de organisatie in control is van de haar toevertrouwde assets. Uitgangspunt voor de te implementeren methoden, processen en systemen is toegevoegde waarde voor de organisatie, maar dit kan zeker in lijn met ISO55000 eisen voor een eventuele toekomstige certificering.

Bij klanten hebben wij ons altijd bezig gehouden met het ontwikkelen van voor klanten geschikte methoden, processen en systemen. Hierbij zijn de volgende keuzes gemaakt die wij ook aan toekomstige klanten zouden willen adviseren:

  1. Integreer AM-processen volledig in de bestaande Planning & Control (P&C) Cyclus. Het grootste deel van de activiteiten van De klant gaat immers over assets en hun beheer als middel om de organisatiedoelen te verwezenlijken. In de praktijk betekent dit dat veel bestaande documenten waar nodig worden uitgebreid met AM specifieke elementen. Met name betekent dit vaak een nadere concretisering en kwantificering: Van vergezichten naar concrete maatregelen.
  2. Breidt de P&C Cyclus uit met Asset Management Plannen (AMP) voor de asset portfolio’s. Deze AMP’s geven de onderbouwing van de in de bestuurlijke cyclus voorgestelde keuzes t.a.v. budget (in het AM denken zijn deze keuzes immers niet zwart-wit, maar het resultaat van genuanceerde afwegingen t.a.v. kosten, prestaties en risico’s) en voeden de jaarplannen van de afdelingen. Immers, de gewenste interventies en optimalisaties ten aanzien van het portfolio zullen de afdelingsprogramma’s en prioriteiten bepalen.
  3. Integreer het AM-systeem in het bestaande kwaliteitssysteem van de klant. Dat wil zeggen: Geen apart managementsysteem voor AM om te voldoen aan ISO55001, maar een geïntegreerd managementsysteem dat compliant is voor alle door de klant gewenste certificeringen.
  4. Besteed aandacht aan de hiërarchie en status van documenten en probeer hierin te stroomlijnen. Onze ervaring bij klanten en andere ambtelijke organisaties is dat er een grote hoeveelheid beleidsdocumenten en nota’s circuleert die allemaal enige status hebben, maar niet op elkaar afgestemd zijn. Dit leidt ertoe dat ieder zijn eigen “waarheid” kan kiezen, waardoor er veel ruis ontstaat in de organisatie. Een heldere line-of-sight vereist ook een heldere hiërarchie in documenten, zodat er zoveel mogelijk sprake is van consistentie en één waarheid.
asset management infrastructuur petrochemische

Evalueren en Verbeteren

Continue verbeteren is het kloppend hart van AM. Hiervoor moet een PDCA-cyclus worden ingeregeld. In onze Visie op Aanpak en Samenwerking van deze offerte hebben wij aangegeven hoe wij denken dat continue verbeteren gestalte kan krijgen middels de continue verbetermachine. Deze verbetermachine kan zowel van toepassing zijn op het Asset Management zelf (i.e. acties ten aanzien van het beheer van het asset portfolio) als op het Asset Management Systeem (i.e. de processen die het Asset Management borgen).

Bij klanten hebben wij ons voortdurend gericht op het inregelen van dit proces. Hierbij zijn er weer een aantal belangrijke aandachtspunten:

  1. Maak verbeterpunten concreet en geef aan welke actie nodig is. Mogelijkheden tot verbeteringen die niet SMART geformuleerd worden leiden niet tot actie en worden alleen als ballast meegesleept.
  2. Benader verbeteringen ook volgens de AM-principes. Bundel verbetervoorstellen tot portfolio’s en prioriteer deze op basis van toegevoegde waarde, kosten, inspanning en risico’s.

Maak scherpe keuzes. Het feit dat mogelijke verbeterpunten in beeld zijn gebracht wil niet zeggen dat er ook voor wordt gekozen er daadwerkelijk iets aan te doen. Maak helder aan welke punten wél en aan welke niét gewerkt wordt. Verbeteren is niet gratis en de baten moeten tegen de risico’s, kosten en capaciteitsbeslag opwegen. De indruk wekken aan verbetering te zullen gaan werken zonder daadwerkelijke voortgang is zeer demotiverend voor de organisatie en stakeholders. Een goed onderbouwd Nee geeft rust en wordt vaak geaccepteerd. Het proces van inzamelen (evaluatie) en prioritering van verbeterpunten hebben wij bij klanten ingebed in de AMP’s. Deze worden periodiek (sommige stukken jaarlijks, andere delen met langere cycli) geupdate en hebben bijlagen met geïnventariseerde verbeterpunten. Verbeterpunten waar daadwerkelijk aan gewerkt wordt bevinden zich in het hoofddocument van het AMP.  Op het moment dat een AMP wordt vastgesteld ligt ook het verbeterportfolio voor de planperiode vast, dat schept duidelijkheid over waar wél en waar niet aan gewerkt wordt. Wat voor De klant een goede manier van evaluatie en prioritering en inbedding is, zal in gezamenlijk overleg moeten worden vastgesteld, afhankelijk van de keuzes rond AMP’s. Uiteraard kan de wijze waarop de PDCA-cycli worden geïmplementeerd na de conceptuele en testfase (pilots) worden verankerd in het kwaliteitsmanagementsysteem.